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眼看著又到了年終，距離金三銀四的“換工作”季節(jié)又近了，對于任何一家教育機構來說，穩(wěn)定的教師團隊也屬于核心命脈，一個成熟教師的跳槽很可能會帶走學校的大部分生源，上升為機構管理層的教師的跳槽更有可能帶走機構的一批核心教師，很可能牽一發(fā)而動全身。

那么，面對這樣一個尷尬的節(jié)點，校長們應該如何才能避免出現(xiàn)人才大量流失的局面呢？

一、把好“入口”關

排除跳槽傾向

很多教育機構在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察而忽視對其穩(wěn)定性的考察，對穩(wěn)定性的考察就需要校長們能夠“火眼金睛“”仔細查看求職者的申請材料、面試、設置開放性題目并加以分析，這樣就能能獲得其他有用信息。

例如：該求職者曾經(jīng)在哪些學校工作過、平均工作時間長短、對上級（同事）的看法、離職原因等等，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，校長在招聘中要清醒地認識到這一點，通過這些可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

注重價值傾向

價值觀決定行動力，校長在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與學校價值觀的差異程度及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。很多時候，有的校長為了省下給剛畢業(yè)的大學生培訓的時間和精力，通常會選擇招一些有經(jīng)驗的老師，但是不要忽略新畢業(yè)的大學生雖然沒有什么經(jīng)驗但是價值觀可塑性很強他們有合理的知識結構、較強的適應接受能力，通過培訓、磨合以后，容易形成學校歸屬感，從而成為一支強大的主力軍。

如實溝通，保持誠信

招聘是雙向選擇、相互承諾?？赡苡幸恍┙逃龣C構特別是急需人才的中小機構，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大學校的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。為求職者描繪一個美好、陽光的前景，但當求職者到了學校之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么學校很可能會失去教師的信任，從而導致忠誠度的降低。因此學校在招聘的時候要量體裁衣，保證承諾兌現(xiàn)。

二、供職期，提升忠誠度

供職期通常是學校與老師聯(lián)系最為緊密，提升忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對學校不滿意的教師會忠于學校。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現(xiàn)自身價值的需要，學校在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養(yǎng)教師的忠誠度首先要提高學校教師的滿意度。這就需要給任教老師提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)教師的歸屬感——讓員教師感覺到自己是學校不可缺少（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，教師才有可能把機構視為自己生命的一部分。

那么，應該如何培養(yǎng)這種歸屬感呢？

1、信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。教師可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響教師的工作績效，而且會影響其對自己在學校中地位和重要性的評價。學校加強內部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使教師產(chǎn)生強烈的歸屬感，教師自然也就會忠于學校。

2、教師參與

教師參與學校決策的范圍越廣、程度越大，教師對自己在學校中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果教師希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，學校對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于學校了。

3、團隊合作

人的本質是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。相對于整個學校來說，團隊內教師的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，教師在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于學校的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，學?？梢愿行У嘏囵B(yǎng)教師的歸屬感。

4、渠道暢通

“疏導善于阻截”。治水如此，教師忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。

1、晉升渠道：教師發(fā)展包括縱向、橫向發(fā)展，學校應建立嚴格、公開、合理的晉升制度?！癟”字型人才的培養(yǎng)需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為教師職業(yè)生涯的發(fā)展設計了合理的晉升制度。

2、反饋渠道：抱怨的積壓最終導致教師忠誠度的下降甚至喪失。而合理的反饋渠道，使教師在輕松、可信的學校文化中成長，提高對學校的認同感。只有在學校內部建立合理的晉升制度、寬松的反饋制度，才能談得上教師忠誠度的提升。

三、潛伏期，挽救措施

維持教師忠誠度的條件處于變化過程中。如果學校不能及時發(fā)現(xiàn)并重視這些變化，并有針對性地做出令教師滿意的調整，教師忠誠度很可能會下降到足以使教師產(chǎn)生離職念頭的程度，教師也就會步入離職潛伏期。

離職潛伏期是教師離開學校的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施挽救，挽救教師特別是關鍵教師的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗教師忠誠度管理成效的重要標準，要挽救教師忠誠度，首先要找到教師離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進行歸類，對于特殊急需挽留的教師應制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證挽留的價值，避免二次離職。

四、辭職期，完善學校管理體系

從教師遞交辭職報告到正式離開學校，這段時期學校需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的教師以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被學校所忽視。離職面談，就是指安排一個中立人與即將離開學校的教師進行面對面的溝通。其主要目的是了解離職教師真正的離職原因，以及其對學校各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前學校在教師體系管理及其他方面存在的缺陷，為今后教師體系的管理的完善提供依據(jù)。

學校教師團隊的維護必須從以上幾個方面進行，學校才能更好地發(fā)展，在市場競爭激烈的狀態(tài)下利于不敗之地。